1. Paros del Mercado: muchas organizaciones caen en la trampa de convencerse ellos mismo que si la planta está en la capacidad de producir un producto, pero el mercado no necesita comprar el producto que ella hace, entonces estas horas no-productivas no deberían tomarse en cuenta para evaluar el desempeño del OEE. El OEE, junto con los costos de administración, dirigen las utilidades, lo que a su vez impulsa el retorno sobre los activos netos (RONA), la cual es la principal medida de la efectividad de la administración de su empresa.

Mientras que una parada del mercado podría no reflejar que está usted haciendo desde el punto de vista de la confiabilidad del equipo, es ciertamente importante para el negocio. Usted nota, si su planta permanece en un posición de sub-vendida, que el retorno, relativo a los activos netos requeridos para producirlos, sufrirá, y los accionistas y posibles accionistas (inversionistas) podrían decidir llevar su dinero a otra parte.

Nosotros debemos entonces modificar nuestras estrategias de mercado: hacer diferentes productos, promoverlos de una manera diferente, evaluar nuestra estrategia de precios, etc. O, si vemos que no podemos abordar las estrategias de mercadeo, podemos entonces reducir los activos netos operacionales de la planta (el denominador de la ecuación de RONA). Mientras que los paros del mercado no son específicamente un problema que tenga que ver con los equipos, es ingenuo pensar que esto no afectará la actividad comercial. Esto ciertamente no es exacto. Una notable excepción a esta regla en la actividad militar, cuya misión es la disponibilidad operacional para defender el país, no la guerra (lo que sería equivalente a la producción)

Paros de Producción: esto, por ejemplo, es el tiempo que toma el rearmar/reajustar una línea para el cambio de producto, para la limpieza y descontaminación del equipo, y para los chequeos regulares y de inspección. Fallas en el manejo del cambio de productos limita la capacidad de medición del OEE para revelar las oportunidades de racionalizar los procesos de cambio de  producto utilizando la metodología del análisis del “cambio en un solo minuto o morir” (SMED), o mejorar los procedimientos de paradas y arranques que causan problemas en los equipos o desestabilizan los procesos de producción.

El tiempo invertido en limpieza y en las inspecciones regulares subrepticiamente erosiona la forma de validar nuestras mediciones de disponibilidad. Caemos en estos por nuestra falta de opciones en corto plazo. Por ejemplo, una empresa procesadora de alimentos debe descontaminar los equipos de planta y garantizar la seguridad de los alimentos. Sin embargo, cuando usted descuenta este tiempo del denominador, usted reduce la motivación de buscar tecnologías foráneas y estrategias que lo puedan capacitar para operar más horas sin comprometer la seguridad de los productos. En otras palabras, cambiando el denominador, la incapacidad para la búsqueda de opciones se hace sicológicamente permanente.

Así que, la efectividad total del negocio (donde OBE = producción x disponibilidad x calidad) es matemáticamente igual a la efectividad total del equipo (OEE). Sin embargo, es un reflejo más holístico de su negocio en la cual la disponibilidad refleja el desempeño total de su empresa en relación a la perfección, como debería de ser. He aquí una ecuación general moderna para la evaluación de la disponibilidad de la planta:

(Dm + Dp + Def + Dpm)

Donde:
Dm = Paros de mercado
Dp = Paros de producción
Def = Paros forzados de equipos
Dpm = Paros planeados por mantenimiento

Mida individualmente cada uno de estos cuatro componentes de paros para que pueda establecer las oportunidades y amenazas. Aun más, desarrolle una taxonomía estándar para definir la naturaleza de los eventos de paro, cada uno por categorías.

He enfocado este artículo primeramente en el factor de disponibilidad de la ecuación de medición del OEE. Sin embargo, la lógica es aplicable al factor de producción, y en un menor grado, al de calidad. Los invito a que clasifiquen por categorías las instancias en que la producción se reduce por efectos del mercado, por efectos de la producción misma y por efectos de los equipos, para que puedan determinar mas efectivamente las causa raíz fundamental de la disminución de la producción. Hable internamente sobre la manera de romper sus defectos de calidad relacionados con las características específicas de su empresa.

Las mediciones, cuando son válidas, nos hacen capaces de identificar amenazas y oportunidades, y tomar decisiones más efectivas. Cuando nos comprometemos a validar mediciones con el propósito de “sentirnos mejor”, no nos estamos haciendo ningún favor ni a nosotros ni a los accionistas. Mantenga mediciones claras y fije posiciones en su empresa para ser la mejor planta en su ramo – con un enfoque implacable sobre las mejoras en confiabilidad económicamente justificadas.

Adicionalmente, olvídense de las reivindicaciones que constituyen el exponer a menudo como objetivos generales, el tener un “OEE de clase mundial”. Mientras estos pueden ser promedios válidos, qué y quién es el promedio para comparar? He visto algunos de esos llamados números obtenidos de benchmarking moverse entre el 80 y 90 por ciento – un OEE que puede ser absolutamente inalcanzable por algunas empresas sin comprometer sus propias mediciones, y que al mismo tiempo pueden constituir un desempeño extremadamente pobre en otras industrias. La persecución de estas promedios de referencia puede generar que algunas organizaciones manipulen sus mediciones y a otras a ser peligrosamente complacientes. Las mediciones están aquí para servirnos, no nosotros a ellas. Mantenga sus indicadores de OEE (o EBE) claros, validos y reales, entonces centre su energía en el funcionamiento de su planta.