Fuerte liderazgo enfocado y alineado los negocios con la confiabilidad de la planta, su misión, visión y estrategias. Sus líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben entender perfectamente el impacto que la confiabilidad tiene sobre el comportamiento del punto de equilibrio de la organización, incluyendo el precio de las acciones. La valoración de un equipo de activos dependientes de la organización se ve afectada significativamente por la eficacia con la ese equipo es administrado. Sus líderes deben entender que la gestión de confiabilidad no es solo realizar el mejor mantenimiento. Sin un compromiso verdadero y un elevado conocimiento, los altos líderes, que están dispuestos a hacer que la gestión de confiabilidad de la planta sea parte de las políticas corporativas, no lograran el empuje necesario ni alcanzaran mejoras duraderas.

Una efectiva comunicación interna. Lamentablemente, cuando las cosas van mal, el típico modus operandi en la mayoría de las plantas es iniciar un proceso de asignación de culpas. Operaciones culpa a mantenimiento, mantenimiento culpa a operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, todo el mundo culpa a los proveedores y así sucesivamente. Raramente este proceder rinde resultados productivos. La mala comunicación entre los grupos funcionales co-dependientes casi siempre garantiza un pobre desempeño de la confiabilidad. Aún más, las organizaciones que poseen varias plantas a menudo fallan en aprovechar las ventajas que el conocimiento y la economía de escala ofrecen, ya sea a causa de una cultura de competencia interna o la ausencia de un sistema de comunicación interna en planta, a través de la cual se puedan compartir conocimientos y experiencias.

Enfoque en el diseño para confiabilidad, operatividad, mantenimiento, seguridad e inspección (ROMSI en inglés). La mayoría de las organizaciones han tratado de mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento de mantenimiento. Simplemente así no funciona. Una baja confiabilidad es el resultado de un pobre “diseño de confiabilidad”, dado el contexto de operación requerido; una operación inadecuada, como resultado de un pobre “diseño de operación”; y un mantenimiento ineficaz, como resultado de pobres “diseños de inspección y mantenimiento”. Algunos estudios sugieren la mitad de las fallas pueden ser atribuidas directamente a un mal diseño. El diseño de equipos y plantas confiables requiere de la evaluación de riesgos, claro conocimiento del ambiente de operación, participación de los expertos en el dominio de las operaciones y el mantenimiento, y un liderazgo centrado en reducir el costo de ciclo de vida.

Confiabilidad centrada en las operaciones. Un equipo que arranca, se detiene y/o es operado incorrectamente, u operado mas allá de sus límites, simplemente experimentará una mayor cantidad de fallas. Un equipo de trabajo centrado en la confiabilidad operacional sigue y hace cumplir los procedimientos estándar de operación bien concebidos. También entienden que, en algunos casos, producir más puede erosionar las utilidades. Esta mentalidad se extiende más allá de las operaciones de planta, hasta los departamentos de ventas y mercadeo. Un equipo de ventas y mercadeo bien ilustrado, entiende que las utilidades de los contratos de ventas y la reputación de la empresa dependerán de la confiabilidad de las máquinas o plantas, especialmente cuando las transacciones pueden ser penalizadas por retraso o faltas en las entregas – en algunos casos, penalizaciones por pérdida total. Ellos colocan el factor proyectado de confiabilidad dentro de las utilidades en sus proformas de contrato de ventas. La organización de confiabilidad centrada en operaciones trabaja en estrecha colaboración con el equipo de mantenimiento, en particular para retroalimentar información sobre la inspección y salud operacional sobre un periodo determinado, dando a los ingenieros de diseños, especialistas en procura y suplidores estratégicos con la información necesaria para mejorar la operatividad de los equipos.

Confiabilidad centrada en el mantenimiento. Debido a que el mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad de los equipos, se puede asegurar que su confiabilidad inherente es, basándose en el diseño y el ambiente de operación, maximizar. Una organización centrada en confiabilidad no solo emplea técnicas modernas como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM en inglés)), mantenimiento basado en condiciones (CBM en inglés) y técnicas de mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento centrada en confiabilidad trabaja duro para optimizar las actividades de mantenimiento, con especial atención en el tiempo destinado en la ejecución de las actividades. También trabaja en estrecha colaboración con operaciones para asegurar que el equipo está disponible para producir mayor cantidad de productos de acuerdo a las necesidades, cumplir con los objetivos de calidad, y lo más importante, satisfacer las necesidades de los clientes. Y por último, una organización centrada en confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con los ingenieros de diseño, especialistas en procura, y suplidores estratégicos para mejorar el diseño para confiabilidad y mantenimiento, y evitar la compra de los mismos problemas una y otra vez.

Un manejo eficiente del talento. El éxito o el fracaso de su programa de gestión de confiabilidad recaen en última instancia en las personas involucradas en su ejecución. Gerentes efectivos en confiabilidad de plantas reconocen que el manejo del talento va mas allá de solo la contratación del personal con las habilidades requeridas para ejecutar un trabajo; el desempeño es también una función del comportamiento. Las habilidades pueden ser desarrolladas; el comportamiento no. De hecho, es muy difícil cambiar significativamente el comportamiento de un individuo, más allá de un periodo temporal. Una gestión efectiva de confiabilidad requiere que identifique las características de comportamiento necesarias para tener éxito en su organización y en el trabajo, las habilidades y los conocimientos necesarios para la ejecución del trabajo, un método para evaluar ambos, las y herramientas y técnicas para la administrar y retener su talento. En el duro mercado del talento proyectado para el futuro, la gestión de este podrá diferenciar a los ganadores de los perdedores.

Relaciones estratégicas con clientes y proveedores. Los proveedores y los clientes son fundamentales para el éxito de su programa de confiabilidad. Un componente importante del sistema de producción Toyota (comúnmente conocida como manufactura esbelta) está negociando la producción y los tiempos de entrega con el cliente, tanto internos como externos, con el fin de nivelar la carga. Algunas veces, los plazos de entrega no son del todos los plazos de entrega, sino que son sólo unas fechas seleccionadas. Entendiendo cuales de los plazos de entrega son reales y cuáles son arbitrarios puede ayudarle a debatir abiertamente algunos asuntos con sus clientes. Esto le ayuda a crear un sistema de producción basado en la demanda, evitando al mismo tiempo la tensión ejercida sobre los equipos y la organización para cumplir con los plazos de entrega arbitrarios. Una relación estratégica similar debe existir con sus proveedores. Un vendedor es una máquina que dispensa un refresco o merienda a cambio de dinero. Usted necesita como proveedores socios estratégicos, tanto para el proceso como para los materiales MRO. Los socios estratégicos traen consigo importantes conocimientos y experiencias, lo que les permite a usted planificar más eficazmente, mejorar el diseño, la operación y el mantenimiento, y evaluar de manera más eficaz sus problemas y deficiencias.

Confiabilidad en la recolección de datos y en el análisis de sistemas. La gestión de confiabilidad y mejoramiento requiere de datos. Sorprendentemente pocas organizaciones recogen, analizar y administran datos de confiabilidad de manera eficaz. Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis de modo y efecto de falla (AMEF), un plan operativo de confiabilidad sobre un determinado equipo o servicio. A menudo, los AMEF se completan con un trazado basado en datos de una experiencia limitada, y ahí finaliza el proceso. Las hojas de trabajo de AMEF sirven como una herramienta de crecimiento en la gestión de confiabilidad. Cada vez que usted aprende algo nuevo, usted modifica el AMEF y el número de prioridad de riesgo asociado (RPN), de 1 a 1000 en la clasificación de los riesgos asociados con una falla basada en la gravedad, probabilidad y detección. Esto significa que todo el personal de planta debe estar comprometido con la recolección de los datos relacionados con el mantenimiento y la operación - tanto cuando las cosas van bien y cuando las cosas van mal. Métodos matemáticos diseñados para confiabilidad y algunas herramientas asociadas (tales como análisis de causa raíz), le dan a usted la posibilidad de implementar iniciativas de mejoras basadas en información. El monitoreo del desempeño y las técnicas de recolección de datos detallados de fallas son una necesidad absoluta.

Procedimientos, documentos y conocimientos de un sistema de soporte de gestión. En aplicaciones en las que el riesgo de falla es potencialmente mortal, como la industria de aviación comercial, los administradores hace mucho tiempo dejaron de confiar en las “habilidades del operador” o las “habilidades del personal de mantenimiento”. Procedimientos estándares de operación y mantenimiento, combinadas con listas de chequeo, definen las expectativas. Los procedimientos y las listas de chequeo son necesarios para garantizar la coherencia de las prácticas de diferentes personas y durante el tiempo de su vigencia. Y, cuando ocurren cambios de personal, los procedimientos se requieren para garantizar la continuidad de las operaciones. Demasiadas plantas tienen mucha de su propiedad intelectual alojada en las cabezas de su personal el cual puede renunciar, jubilarse o irse en cualquier momento. Los procedimientos también definen claramente las aptitudes requeridas para un determinado trabajo o actividad. La moderna organización centrada en confiabilidad, emplea procedimientos de operación, mantenimiento y diseño claramente definidos, velando por su cumplimiento, e incorporando sistemas de fácil uso para ejecutar trabajos y los cambios en la gestión.

Medición de Objetivos principales y aislados. Las mediciones principales revelan el desempeño en los factores causales que, cuando son efectivamente administrados, producen el rendimiento deseado en los indicadores aislados – el efecto. Por ejemplo, es común para las plantas japonesas llevar la trazabilidad de las reuniones que los pequeños grupos han tenido relacionadas con el Mantenimiento Productivo Total (TPM en inglés). La premisa es que un mayor número de reuniones de grupos pequeños da como resultados una mejor comunicación entre los grupos funcionales (la causa), lo que se traduce en un menor número de errores, mejor rendimiento de la planta, y mejoras en la eficiencia y la eficacia para dar respuesta a los problemas y oportunidades (el efecto). Para ser eficaz, sus mediciones, ambas principales y aisladas, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad que se alinean con la misión de la organización. El equipo de gestión debe comprender que la causa y el efecto probablemente no van a estar sincronizados en el tiempo, de ahí el término “aislado”. Por otra parte, si no se verifican, las mediciones pueden tomar el control de su organización. No deje que la organización se enfoque mucho en las mediciones ya que puede perder de vista la misión. Parafraseando a W. Edwards Deming, no permita que las mediciones reemplacen el liderazgo, el juicio y el sentido común.

Visión centrada en sistemas de recompensas para el equipo. Lo qué se recompensa es lo que se hace. A pesar de esta evidente realidad, tenemos una larga historia en recompensar las fallas en las plantas de fabricación industrial, tanto extrínseca como intrínsecamente. Por ejemplo, cuando una máquina falla durante el fin de semana sin previo aviso y los técnicos son llamados para hacer frente al caso, ellos son extrínsecamente recompensados con pagos de horas extraordinarias. Para muchos, pagar las horas extraordinarias por fallas inducidas es tan común que los técnicos han modificado su estilo de vida para reflejarlo. Aún más, cuando el jefe de planta o jefe de mantenimiento regresa a la planta, él o ella buscan rápidamente a los técnicos responsables de la restauración de las operaciones e intrínsecamente los recompensan con agradecimientos y frases de elogio por sus esfuerzos. En ambos casos, las recompensas son adecuadas, pero en ambos casos, crean un incentivo para la no-confiabilidad. Las organizaciones centradas en confiabilidad premian la confiabilidad, no las fallas. Las estructuras de las recompensas deben ser modificadas para crear un incentivo basado en el comportamiento deseado.

Confiabilidad como cultura de gestión. Sin duda, el aspecto más difícil para una gestión de planta confiable es crear una cultura basada en confiabilidad. Personas y organizaciones parecen aferrarse a las prácticas pasadas, resistiéndose al cambio. Es común escuchar en planta la siguiente frase, "Siempre lo hemos de esta manera". El deseo de anclarse a lo que siempre ha hecho de una misma manera, es un fenómeno que se conoce como de "inercia psicológica". Las organizaciones centradas en confiabilidad cuestionan continuamente las prácticas actuales y buscan maneras de mejorarlas. Este patrón de comportamiento necesita tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuarse. Es imperativo crear un plan para lograr cambios de comportamiento, empezando por los directores y primeros en adoptar y poco a poco ir haciéndolo con las personas que son más lentas para adoptar o quienes se oponen más activamente al cambio. Hay un punto en el que un porcentaje suficiente de la organización se ha cambiado. Ahí es cuando usted consigue una masa crítica. Pero para llegar a este punto requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, usted tiene que mantener la presión hasta la nueva práctica se convierta en "nuevos negocios como de costumbre" para reemplazar el anterior, o la organización poco a poco volverá a sumergirse en su antigua zona de confort.